En moyenne, accueillir un jeune à l’Aide sociale à l’enfance représente environ 41 000 € par an.
Ce montant circule dans les rapports, les échanges institutionnels, les discussions budgétaires. Il est souvent mobilisé comme un repère, parfois comme un argument, parfois comme un point de comparaison.

Mais pour les directions d’organismes gestionnaires, une question demeure :
que raconte réellement ce chiffre… et que ne raconte-t-il pas ?

Car derrière ce coût à la place - ou ce prix de journée, on en reparle juste après - se cachent des réalités financières, immobilières et stratégiques bien plus complexes qu’il n’y paraît.

Le coût à la place : un indicateur devenu central dans les arbitrages

Le coût à la place s’est progressivement imposé comme un indicateur de référence. Il permet de comparer, de situer, d’objectiver.

Il est simple, lisible, rassurant.

Dans certains départements, il va plus loin :
les structures sont implicitement classées selon leur coût à la place.
Être “en bas de tableau” devient alors un signal positif. Non pas parce que l’accompagnement serait meilleur, mais parce que le coût apparaît maîtrisé.

Ce mécanisme a un effet très concret :
une structure dont le coût à la place est jugé faible aura plus de facilité à faire accepter un plan pluriannuel d’investissement (PPI), même si celui-ci entraîne, à terme, une hausse du prix de journée.

À retenir
Le coût à la place n’est plus seulement un indicateur de lecture. Il devient parfois un prérequis implicite pour pouvoir investir.

Coût à la place et prix de journée : une confusion fréquente

L’un des principaux malentendus tient à la confusion entre coût à la place et prix de journée.

Deux notions différentes, deux logiques différentes

• Le coût à la place est un constat a posteriori :
  il reflète ce que l’accueil a réellement coûté, une fois les charges engagées.
• Le prix de journée est un outil a priori :
  il correspond à ce qui est autorisé, financé, négocié avec l’autorité de tarification.

Sur le papier, la distinction est claire.
Dans la pratique, les deux notions sont souvent utilisées comme des miroirs, voire comme des substituts.

Quand le coût conditionne l’autorisation d’investir

Dans certains territoires, un raisonnement implicite s’installe :
“Votre coût est bas, donc vous avez de la marge pour investir, quitte à augmenter ensuite le prix de journée.”

Ce mécanisme n’est pas formalisé, mais il structure de nombreux échanges. Il peut être vertueux lorsqu’il permet de moderniser un patrimoine vieillissant.
Il devient plus problématique lorsqu’il pousse à maintenir artificiellement des coûts bas pour rester “bien classé”.

Ce que le coût à la place ne dit pas de l’immobilier

Le coût à la place agrège des réalités très différentes. Deux structures affichant un coût similaire peuvent reposer sur des situations patrimoniales radicalement opposées.

Des patrimoines incomparables derrière un même chiffre

• patrimoine ancien ou récent,
• bâtiments adaptés ou contraints,
• propriété (héritée ou acquise ?) ou location,
• maintenance anticipée ou différée,
• surface utile privée par enfant accueilli,
• surface utile commune par enfant accueilli

Ces différences ne sont quasiment jamais visibles dans le coût à la place. L’indicateur lisse les situations, au risque de masquer des fragilités futures.

Des coûts immobiliers invisibles ou différés

L’immobilier génère aussi des coûts qui n’apparaissent pas immédiatement :

• reports de travaux,
• surconsommations énergétiques,
• inadaptation des espaces générant des surcoûts organisationnels.

À court terme, le coût à la place peut sembler maîtrisé.
À moyen terme, l’addition est souvent plus lourde.

Point d’attention

Les difficultés de recrutement sont classiques dans le secteur de l’ASE.
Dans les composantes principales expliquant un turn over élevé, on trouvera évidemment les salaires, la gouvernance, la formation, mais aussi et même très souvent : les conditions de travail.
Derrière ce terme, l’immobilier occupe une place prépondérante.
Quand il n’y a pas ou peu d’espaces communs, d’espaces d’éducatifs, de zones tampons, quand les espaces sont contraints, mal indiqués, mal pensés, peu lumineux, pas agréables...
Les coûts induits par un immobilier mal adapté aux usages explosent

Un bâtiment mal adapté génère des coûts cachés et amplifie les tensions.
Repenser un bâtiment pour que les usagers reprennent la main, est certes un investissement mais qui va générer des économie d’exploitation souvent mal perçues et presque toujours jamais pricées...

En s’appuyant sur de nombreuses études sur le sujet, il n’est pas déraisonnable de penser que le coût du turn over pourrait se situer entre 30 et 100 % de la masse salariale.
Si l’immobilier permettrait d’en expliquer 30 %, faites les calculs...

L’opacité des prix de journée : un frein au pilotage stratégique

Autre difficulté majeure : l’absence de référentiel partagé sur les prix de journée.

Il n’existe aujourd’hui aucune base de connaissance nationale ou inter-départementale permettant de comparer :

• les niveaux de prix,
• leurs écarts,
• leurs composantes.

Chaque gestionnaire raisonne avec ses propres repères. Chaque département pilote avec ses propres grilles. Les comparaisons sont rares, partielles, souvent biaisées.

Certains départements communiquent ponctuellement des fourchettes (prix minimum, maximum, médian), mais ces initiatives restent isolées.

Question stratégique ouverte
Comment piloter collectivement un secteur sans vision partagée des niveaux de tarification ?

Comptabilité ESMS : trois groupes… mais une lecture rarement utilisée

Dans les ESMS, la comptabilité repose sur une structuration pourtant claire :

• Groupe I : charges de personnel
• Groupe II : charges de fonctionnement
• Groupe III : charges immobilières et financières

Sur le papier, cette distinction permettrait d’objectiver le poids réel de l’immobilier.
Dans les faits, le prix de journée est rarement analysé ou discuté selon cette grille.

Les échanges portent sur un montant global. L’immobilier est dilué dans l’ensemble. Il devient difficile :

• d’argumenter un investissement,
• d’expliquer une hausse,
• ou de comparer des situations patrimoniales.

Là encore, le coût à la place masque plus qu’il n’éclaire.

Lire les coûts autrement : une nécessité pour les directions

Pour les directions générales, financières et patrimoniales, l’enjeu n’est pas de rejeter le coût à la place. Il est de le remettre à sa juste place.

Voici deux lectures possibles :

Lecture classique vs lecture stratégique des coûts

Changer de lecture, ce n’est pas dépenser plus.
C’est décider mieux.

Ce que les directions d’organismes gestionnaires doivent retenir

Pour conclure :

• Le coût à la place est un indicateur utile, mais partiel.
• Il ne reflète ni la qualité, ni la soutenabilité du patrimoine.
• Le prix de journée est un outil de financement, pas un simple reflet des coûts.
• L’immobilier est aujourd’hui largement invisible dans les lectures financières.
• Sans transparence ni mise en perspective, le pilotage devient défensif.

Quand les indicateurs deviennent des filtres plutôt que des outils, les décisions se prennent sous contrainte.
Et c’est souvent dans l’urgence que le pilotage se fragilise.

C’est précisément cette logique de pilotage sous tension permanente que nous analyserons dans le prochain article de la série.