La protection de l’enfance traverse une transformation silencieuse mais profonde.
Silencieuse, parce qu’elle s’opère par l’accumulation de données, de décisions et de tensions successives.
Profonde, parce qu’elle modifie durablement les conditions dans lesquelles les organismes gestionnaires de l’Aide sociale à l’enfance (ASE) exercent leur mission.

Les chiffres publiés dans l’édition 2025 de la DREES ne racontent pas une crise passagère.

Ils décrivent une nouvelle normalité.
Et cette normalité a des conséquences directes sur la stratégie, l’organisation… et l’immobilier des structures gestionnaires.

Chez BUDDIMM, on est convaincus d’une chose : tant que cette trajectoire n’est pas clairement comprise, les décisions resteront défensives, fragmentées et coûteuses.
On a pris le temps de poser le cadre, n’hésitez pas à réagir !

Une montée en charge de l’ASE qui signifie un changement de régime

Depuis plus de vingt ans, le nombre de mesures d’aide sociale à l’enfance progresse de manière continue. Entre la fin des années 1990 et 2023, il a augmenté d’environ 50 %, tandis que les dépenses départementales consacrées à la protection de l’enfance ont été multipliées par plus de deux en euros constants.

En 2023, les départements ont consacré 11 milliards d’euros à la protection de l’enfance, dont près de 80 % pour les seules mesures d’accueil. Cette dynamique ne ralentit pas : sur la seule année 2023, le nombre de jeunes accueillis à l’ASE progresse encore de 6 %.

Ce point est fondamental pour les directions d’organismes gestionnaires :
nous ne sommes pas face à un pic exceptionnel, mais face à une tendance structurelle.

Point d’attention

La montée en charge de l’ASE n’est pas liée à un événement isolé ou à une crise temporaire. Elle s’inscrit dans une trajectoire longue, qui redéfinit durablement les conditions de gestion des établissements et services.

Des publics qui évoluent, bien plus vite que les organisations

La transformation de l’ASE ne se limite pas à une augmentation du nombre de mesures. Elle touche aussi, et surtout, le profil des publics accompagnés.

Plus d’adolescents et de jeunes majeurs

Les données montrent une surreprésentation croissante des adolescents de 11 à 17 ans parmi les bénéficiaires de l’ASE. Dans le même temps, la prise en charge des jeunes majeurs jusqu’à 21 ans s’est renforcée, notamment depuis les évolutions législatives récentes.

Ces publics présentent des besoins spécifiques :

• autonomie progressive,
• accompagnement vers l’insertion,
• gestion des ruptures,
• articulation entre protection,
• hébergement et projet de vie.

Or, beaucoup de dispositifs ont été pensés historiquement pour des enfants plus jeunes, avec des logiques éducatives, spatiales et organisationnelles qui ne correspondent plus totalement à ces réalités.

La place singulière des mineurs non accompagnés

Les mineurs non accompagnés (MNA) ont fortement contribué à l’accélération récente des mesures d’accueil, avec des cycles d’augmentation marqués selon les périodes migratoires.

Même lorsque leur nombre fluctue, leur impact structurel demeure :

• ils arrivent souvent à un âge avancé,
• atteignent rapidement la majorité
• et prolongent la prise en charge en tant que jeunes majeurs.

Les effets se diffusent donc dans le temps et pèsent durablement sur les capacités d’accueil et d’accompagnement.

Sans entrer ici dans les modalités opérationnelles, une chose est claire : les profils accueillis aujourd’hui ne sont plus ceux d’hier, et cette évolution appelle autre chose qu’un simple ajustement à la marge.

Des capacités d’accueil durablement sous tension

L’un des indicateurs les plus parlants est le taux d’occupation des établissements relevant de l’ASE. Il avoisine désormais 93 %, laissant peu de marges de manœuvre pour absorber les variations de flux ou répondre à des situations d’urgence. Ces marges de manœuvre sont d’autant plus réduites quand un financeur demande d’atteindre un taux d’activité proche de 97 % : un taux souvent inatteignable en pratique, sauf en acceptant temporairement des épisodes de surcapacité, c’est-à-dire d’autoriser l’établissement à accueillir plus de jeunes que ce que son autorisation lui permet théoriquement.

Dans le même temps, le modèle historique de l’accueil familial s’essouffle. La part des enfants confiés à des assistants familiaux diminue régulièrement depuis le milieu des années 2000, tandis que l’accueil en établissement devient la modalité dominante pour les adolescents et jeunes majeurs.

Cette évolution a des conséquences majeures pour les organismes gestionnaires :

• pression accrue sur les établissements existants,
• recours plus fréquent à des solutions transitoires,
• difficulté à maintenir un équilibre entre qualité d’accompagnement et contraintes opérationnelles.

[[ATTENTION]]Il ne s’agit pas seulement de créer des places supplémentaires : il convient d’interroger l’adéquation entre les lieux, les usages réels et les profils accueillis. La question n’est donc pas seulement quantitative. Elle est structurelle et qualitative.[[/ATTENTION]]

Des disparités territoriales qui complexifient le pilotage

Autre enseignement clé : l’ASE ne se déploie pas de manière homogène sur le territoire. La part de jeunes bénéficiant d’une mesure d’ASE varie fortement selon les départements, tout comme les modes d’accueil privilégiés et les niveaux de dépenses par bénéficiaire.

Pour un organisme gestionnaire intervenant sur plusieurs territoires, cela signifie :

• des politiques départementales parfois très différentes,
• des niveaux de tension variables,
• des arbitrages financiers et immobiliers hétérogènes.

Ces disparités rendent le pilotage global plus complexe et fragilisent les approches uniformes ou standardisées.

Dans ce contexte, raisonner uniquement établissement par établissement devient insuffisant pour les directions générales et patrimoniales.

Quand la pression opérationnelle devient un sujet de stratégie

L’accumulation de tensions produit un effet bien connu des directions :

• les décisions sont de plus en plus souvent prises sous contrainte,
• dans des délais courts,
• avec une faible visibilité à moyen terme.

Ouverture de places en urgence, réaffectation de locaux, extension provisoire devenue permanente…

Ces choix sont compréhensibles, mais ils finissent par rigidifier les organisations et par alourdir durablement les charges.

Ce n’est pas l’ASE qui devient ingérable.
C’est le changement d’échelle qui impose de revoir les modes de pilotage.

À ce stade, l’immobilier n’est plus un simple support logistique. Il devient un levier stratégique, qu’il soit maîtrisé… ou subi.

Ce que les directions d’organismes gestionnaires doivent retenir

Pour conclure, quelques messages essentiels :

• La montée en charge de l’ASE est structurelle et durable.
• Les profils des publics évoluent plus vite que les organisations.
• Les capacités d’accueil sont sous tension permanente.
• Les disparités territoriales complexifient le pilotage global.
• L’immobilier devient, de fait, un facteur stratégique majeur.

Comprendre cette trajectoire est une première étape.
Adapter les usages, le patrimoine et la gouvernance sera le véritable chantier des années à venir.

C’est précisément ce que nous explorerons dans les prochains articles de cette série.