Pourquoi la gouvernance est le premier facteur de réussite d’un projet immobilier

Dans les projets immobiliers complexes, les dérives ne viennent que rarement de la technique. Elles naissent le plus souvent d’une gouvernance floue : décisions implicites, arbitrages tardifs, responsabilités mal identifiées.

Chez BUDDIMM, nous partons d’un constat simple :
👉 la qualité d’un projet immobilier dépend d’abord de la qualité de ses décisions.

La gouvernance n’est donc pas un sujet administratif. C’est un levier stratégique de sécurisation, au même titre que le budget, le calendrier ou la conformité réglementaire.

Les risques d’une mauvaise gouvernance

Une mauvaise gouvernance, c’est une gouvernance absente, mal définie et/ou mal appliquée.
Mais ça peut également être une gouvernance mal pensée : par exemple, une personne seule décide, sans consultations ni prise d’avis des personnes concernées.

• Gouvernance absente
  Pas de process du tout, décisions implicites, “je pensais que c’était toi qui avait décidé ça”
• Gouvernance mal définie
  Début de gouvernance mais avec des zone de flous, de recoupement et des trous dans la raquette
• Gouvernance mal appliquée
  La théorie est bonne mais la mise en pratique est mauvaise. Souvent parce que pas de Pilote dans l’avion, qui s’assure précisément du respect des process. Les instaces sont mal comprise et/ou mal utilisées, les process de vote sont peu ou pas respecté, l’information circule mal, etc.

Risque sur les projets immobiliers

Les projets avancent sans que personne ne sache précisément où ils vont, pas de Préprogramme, pas de Programme, on ne sait pas vraiment quels sont les niveaux de risque et comment ils sont gérés.
Un beau jour le projet s’arrête, parce qu’il devient trop coûteux de revenir en arrière.
Pire, il continue, au nom du sacro saint principe “on a déjà trop investi pour faire marche arrière” 🫣

Risque sur l’organisation

L’absence de gouvernance claire sur les projets immobiliers peut mettre en péril et en difficultés tout une organisation. Parce qu’elle a trop investi en dépenses à risques, parce que le coût du projet n’est pas maîtrisé et explose en plein vol et/ou parce que des malversations viennent plomber l’économie globale du projet.

C’est malheureusement une dérive fréquente observée dans les Organisations où il y a peu de transparence, beaucoup de management vertical, peu d’horizontalité, peu de confiance, un climat de défiance et un silotage de l’information.

Anecdote utile

Au sein d’une Association, le Président est en place depuis plusieurs années et jouit d’une certaine aura.
En Conseil d’Administration, les décisions sont prises sans trop de discussion : il impose sa vision des choses et les votes se font à main levée.
Des années plus tard, un scandale de détournement de fonds éclatera, impliquant le Président ainsi que plusieurs membres du Bureau et du CA.

Clarifier les rôles : décider, piloter, expertiser

Une gouvernance saine repose sur une distinction claire entre trois catégories de rôles, qui ne doivent jamais être confondues.

Le Sponsor : décider et assumer

Le Sponsor est le décideur.
Il peut s’agir du Directeur Général, du Président, ou du Conseil d’Administration par exemple, avec des modalités de vote clairement définies.

Son rôle :

• porter la vision et les enjeux stratégiques,
• arbitrer les choix structurants,
• engager l’organisation.

👉 Le Sponsor assume le risque de la décision.

Le Responsable de projet : piloter et sécuriser

Le Responsable de projet ne décide pas, mais il rend la décision possible.

Il ou elle :

• organise le travail,
• coordonne les acteurs,
• prépare les arbitrages,
• sécurise les délais, les coûts et la qualité.

Il est le garant du cadre opérationnel et du bon déroulement du projet.

Les Experts : éclairer sans décider

Architectes, bureaux d’études, juristes, financiers, AMO spécialisés…
Les Experts apportent une autorité technique, pas une autorité décisionnelle.

Leur rôle :

• analyser,
• proposer des options,
• évaluer des risques,
• formuler des avis argumentés.

👉 Distinction structurante à rappeler en permanence :
décider ≠ piloter ≠ expertiser

Dans certaines organisations, les Experts techniques ont pris mal main.
C’est une certaine forme de technocratie : la compétence technique devient systématiquement légitime et unique pour la prise de décision.
La décision est du coup présentée comme “évidente” et donc soustraite à tout débat.
On voit ce genre de dérive dans l’immobilier notamment quand la Maîtrise d’Oeuvre se substitue au décideur.
Or, la Maîtrise d’Ouvrage exprime des besoins en termes d’usages, la Maîtrise d’Oeuvre propose des solutions techniques, la Maîtrise d’Ouvrage arbitre et décide.

Point d’attention

Voici quelques phrases signaux faibles qui peuvent alerter sur un potentiel déséquilibre naissant sur la gouvernance entre MOA et MOE :
“Techniquement on ne peut pas faire autrement”
“C’est la seule solution conforme”
“Le Bureau de Contrôle l’exige”
“Moi là j’engage ma responsabilité”
“C’est très technique et on n’a pas le temps de rentrer dans les détails”

Différencier les instances pour éviter les malentendus

Une bonne gouvernance ne repose pas sur “un COPIL”, mais sur des instances et des moments clairement différenciés, chacun avec un rôle précis.

Les ateliers : explorer et co-construire

Les ateliers sont des espaces de travail.
On y explore des hypothèses, on confronte des points de vue, on qualifie des besoins.

• Aucun arbitrage engageant.
• Production de matière.
• Liberté de parole.

👉 Un atelier n’est jamais un lieu de décision.

Les COPIL de restitution : partager et éclairer

Les COPIL de restitution servent à :

• mettre tout le monde au même niveau d’information,
• présenter les analyses et scenarii,
• mettre en débat les options.

Ils permettent au Sponsor de se forger une conviction, mais sans encore trancher.

Les COPIL de décision : arbitrer et engager

Les COPIL de décision sont des moments clés, ils servent à :

• arbitrer formellement,
• valider une orientation,
• autoriser le passage à l’étape suivante.

Les décisions y sont :

• explicites : c’est-à-dire qu’elles sont claire et peuvent être comprises par un enfant de ans
• tracées : 0 oralité, tout est écrit ! Parce que nos cerveaux ne sont pas infaillibles. Et pitié, les compte rendus générés par IA sont relus par des humains et validés : les hallucinations et approximations des IA sont fréquentes et sur des sujets critiques, ça peut vraiment faire mal...
• assumées : qui a décidé de quoi, pas de débat ou de personnes n’est responsable.

Le rôle de la Direction Immobilière : chef d’orchestre de la décision

La Direction Immobilière n’est pas nécessairement une instance décisionnaire.
Et c’est précisément ce qui fait sa valeur.

Garantir le cadre et la qualité des échanges

La DI est garante des règles du jeu :

• respect des instances,
• préparation des supports,
• mise à niveau de l’information,
• traçabilité des arbitrages.

Elle veille à ce que chacun puisse s’exprimer au bon moment, sur la base d’informations fiables et partagées.

Décider ou non : une question de délégation

Selon l’organisation :

• la DI peut être décisionnaire si elle dispose d’une délégation formelle,
• ou agir comme tiers de confiance lorsqu’elle est externalisée ou intégrée aux équipes.

Dans le cas de BUDDIMM, nous intervenons souvent :

• pour préparer et orchestrer la décision,
• conseiller les dirigeants,
• sécuriser les arbitrages pris par le DG, le Président ou le CA.

👉 La Direction Immobilière protège la décision, même quand elle ne la prend pas.

Conclusion : gouverner, c’est créer les conditions de bonnes décisions

Une gouvernance immobilière claire ne ralentit pas les projets.
Elle les sécurise parce qu’elle :

• protège les dirigeants et les administrateurs,
• réduit les risques de dérive,
• renforce la qualité des décisions,
• et crée un cadre de confiance entre experts et décideurs.

Chez BUDDIMM c’est pour nous un principe fondamental dans notre approche.
Avoir défini la Gouvernance, c’est un prérequis avant de poser une Vision et une stratégie immobilière.